Kunci Sukses Implementasi Lean Management di Rumah Sakit

 

Pendahuluan

Lean Management atau manajemen Lean adalah suatu pendekatan operasional dalam manajemen organisasi. Lean Management digerakkan oleh filosofi respect to people dan continuous improvement (upaya peningkatan atau perbaikan yang berkesinambungan). Upaya ini dilakukan secara sistematis dengan sumber daya yang ada, berfokus pada nilai (value) pelanggan dan membuang pemborosan (waste) yang ada. Tujuan akhirnya untuk mendapatkan kecepatan proses, peningkatan kualitas dan efisiensi.

Lean memiliki metodologi yang mampu memperbaiki proses sehingga dapat memberikan produk & layanan yang lebih baik, lebih cepat dan dengan biaya yang lebih rendah (Antony & Laureani, 2011). Lean bisa diaplikasikan pada semua organisasi termasuk organisasi pelayanan kesehatan seperti RS. Lean memberikan kesempatan kepada staf dengan posisi terendah sekalipun untuk bersuara, menyampaikan ide-idenya & mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk upaya perbaikan.

Setelah memahami konsep Lean, manajer RS mungkin akan dihadapkan pada pertanyaan bagaimana cara mengimpelementasikannya. Menurut Liker (2004), mengimplementasikan Lean bukan berarti meniru persis (copy paste) apa yang dilakukan oleh Toyota (sebagai asal muasal konsep Lean) atau dari RS lain yang dianggap berhasil dalam mengimplementasikan Lean. Manajer RS dapat mengembangkan Lean sesuai kondisi RS atau unit kerja masing-masing. Saat ini, Lean Management dipergunakan oleh berbagai rumah sakit (RS) sebagai salah satu upaya untuk melakukan kendali mutu kendali biaya dalam era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN).

Kunci Sukses Implementasi Lean di RS

Menurut Radnor (2012) ada beberapa faktor kunci untuk suksesnya implementasi Lean, diantaranya adalah 1) Budaya organisasi, 2) Kepemimpinan dan komitmen manajemen, 3) Ketersedian sumber daya,  4) Strategi komunikasi dan 5) Dukungan organisasi. Menurut Sobek II (2011), faktor sukses implementasi Lean di rumah sakit meliputi : 1) Keterlibatan secara luas, 2) Kepemimpinan yang kuat, 3) Komunikasi, 4) Pelatihan, 5) Problem solving,  dan 6) Standarisasi. Di Indonesia, studi yang dilakukan Hendartini et al., (2016) terhadap 8 (delapan)  RS yang telah memperoleh pelatihan Lean Management menunjukan beberapa faktor yang mendukung implementasi lean. Faktor-faktor tersebut antara lain : 1) Implementasi lean sesuai tujuan/strategi RS, 2) Adanya dukungan dan komitmen manajemen, 3) Dilaksanakan secara bertahap, 4) Adanya dukungan SDM, 5) Ada pengakuan dan penghargaan atas upaya yang dilakukan, 6) Infrasruktur RS.

Budaya organisasi

Kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan dalam organisasi berlangsung begitu cepat setiap hari. Jika tidak beradaptasi, maka organisasi berisiko mengalami penurunan produktivitas, kualitas yang rendah, serta biaya yang tinggi (tidak efisien). Sebagian besar fokus manajemen adalah upaya untuk mengurangi waste dan mengimplementasikan beberapa alat Lean Management seperti 5S, Kanban, Just In Time, dan lain-lain. Hal ini memang akan membantu mengurangi masalah dalam organisasi, namun tidak benar-benar mengatasi masalah. Kuncinya agar masalah tidak muncul lagi adalah organisasi harus mengubah budaya dan tidak lupa menerapkan filosofi respect terhadap orang (Cardon & Bribiescas, 2015).

Menurut Rubrich (2009), budaya pada suatu organisasi dapat diarahkan sehingga memiliki dampak positif. Dengan budaya organisasi yang kuat dapat membantu organisasi tetap kompetitif dalam persaingan dengan lingkungan. Tanpa budaya, setiap orang dalam organisasi akan memiliki budaya masing-masing atau berbeda satu sama lain. Hal ini dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan bahkan membuat pengelolaan organisasi menjadi kacau.

Budaya organisasi yang positif seperti budaya peningkatan atau perbaikan berkelanjutan akan memungkinkan implementasi Lean menjadi lebih maksimal (sukses). Melakukan upaya peningkatan yang berkesinambungan akan membedakan apakah kegiatan tersebut merupakan suatu budaya atau hanya suatu “kerja bakti” sesaat. Ciri adanya peningkatan berkesinambungan ini adalah adanya perbedaan aktifitas yang dilakukan dari hari sebelumnya. Selama semua orang melakukan hari ini seperti apa yang dilakukan hari kemarin, maka implementasi Lean belum efektif berkesinambungan dari waktu ke waktu. Pembiasaan penerapan filosofi Lean Management pada seluruh staf akan memungkinkan implementasi Lean menjadi mudah dilaksanakan.

Respect (menghargai) orang lain artinya menghargai orang sebagai manusia seutuhnya. Respect juga artinya memperlakukan orang lain sama, tidak peduli ras, agama, jenis kelamin, postur tubuh, usia, atau asal usul. Artinya juga, bahwa kebijakan dan prosedur dalam organisasi dilaksanakan secara konsisten sehingga orang merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil dan merata.

Budaya respect orang lain yang berhubungan dengan organisasi dapat dimulai dengan hal-hal sederhana seperti mau menjadi pendengar yang baik dan memperhatikan komunikasi non-verbal dari karyawan/relasi kerja. Respect dalam organisasi juga ditandai dengan kebiasaan mau menerima atau meminta saran dari orang lain termasuk bawahan. Selanjutnya juga budaya pendelegasian wewenang atau pemberdayaan karyawan. Contoh budaya respect yang lainnya antara lain: 1) Memperlakukan orang lain dengan kesopanan, kesantunan, dan kebaikan, 2) Mendorong rekan kerja untuk mengekspresikan pendapat dan ide-idenya, 3) Mendengarkan pendapat orang lain sebelum mengungkapkan sudut pandang sendiri, berbicara seperlunya dan tidak memotong pembicaraan orang lain, 4) Menggunakan ide-ide orang lain seperti staf dan biarkan meereka mengetahui kalau ide mereka dipergunakan untuk organisasi. Bahkan jika mungkin berikan kesempatan kepada staf tersebut untuk mengembangkan atau mempraktekkan ide-ide mereka bagi organisasi, 5) Tidak pernah menghina, melecehkan, merendahkan orang lain, nama panggilan, ide-ide mereka, atau mengkritik terus menerus hal-hal kecil. 6) memperhatikan Bahasa tubuh, nada suara, sikap dan ekspresi saat berinteraksi, 7) Semua rekan kerja diikutkan dalam pertemuan, diskusi, pelatihan, dan acara lainnya. Meskipun tidak setiap orang dapat berpartisipasi dalam setiap kegiatan, tapi setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama, 8) Seyogyanya pujian jauh lebih sering dilontarkan ketimbang kritikan (Heathfield, 2016).

Kepemimpinan

Bersama komunikasi, pemberdayaan dan kerjasama tim, kepemimpinan merupakan salah satu budaya penting untuk suksesnya implementasi Lean. Benar, sangat mudah untuk mengatakan perlunya perubahan budaya. Tetapi jauh lebih sulit untuk benar-benar mewujudkannya. Pendidikan dan pelatihan akan membantu proses terjadinya perubahan budaya, namun itu tidak cukup (Bohan, 2012).

Disinilah diperlukan kepemimpinan. Pemimpin adalah lokomotif dari suatu perubahan termasuk budaya organisasi atau suatu improvement dalam organisasi. Untuk suksesnya implementasi lean di pelayanan kesehatan, kepemimpinan antara lain perlu: memimpin dengan keteladanan, melibatkan staf, memahami tools (alat-alat) lean, berjalan mengikuti value stream, komitmen pada sumber daya untuk sukses, percaya dan memberikan orang lain tanggung jawab (Bercaw, 2013).

Suksesnya implementasi lean tidak hanya ditentukan oleh kepemimpinan, namun perilaku kepemimpinan juga memiliki dampak yang besar pada keberhasilan implementasi lean. Pemimpin dapat terlibat dalam mendorong kesadaran bersama, tanggung jawab, visi misi organisasi dan support bagi sumber daya dalam proses perubahan. Hal yang juga penting bagi kepemimpinan adalah menciptakan lingkungan dimana orang merasa aman dan bebas untuk melaporkan kesalahan atau masalah yang terjadi tanpa rasa takut atau justru menjadi korban pembalasan atas laporan (Sobek II, 2011). Kepemimpinan juga memiliki wewenang dan dapat menunjuk pemimpin atau anggota tim untuk suatu perubahan dalam implementasi lean (di beberapa rumah sakit di Indonesia disebut Tim Kaizen atau Tim Kendali Mutu-Kendali Biaya, atau Tim lainnya). Pemimpin harus bijaksana dalam memilih. Pemilihan orang yang tepat akan memudahkan proses perubahan.

Penutup

Suksesnya Implementasi Lean sangat ditentukan antara lain oleh perubahan budaya organisasi dan kepemimpinan. Setiap proses perubahan memerlukan kepemimpinan, determinasi, sifat “tahan banting”, komitmen dan keterlekatan (engagement) dari para staf karena staf merupakan bagian mendasar dari lean. Mengembangkan staf, memberikan mereka otonomi dan pemberdayaan dalam memecahkan masalah dalam keseharian mereka adalah hal penting dalam praktek lean. Untuk keberlangsungan upaya perbaikan maka perlu mengajari dan mengharapkan pemecahan masalah secara tepat oleh semua staf.  Semua staf harus menerima dan menganut budaya lean. Hal ini menjadi kunci kesusksesan penerapan lean. Perbaikan kecil namun dilakukan setiap hari secara progresif merupakan kunci sukses lainnya dalam penerapan Lean (Lord & Smith, 2012). Untuk keterlekatan staf diperlukan kepercayaan, inspirasi dari pemimpin dan manajemen, keterbukaan, pelatihan dan reward termasuk insentif.

Firman

Prodi S3 FK UGM

Topik Disertasi : Implementasi Lean Six Sigma di Rumah Sakit

Sumber Bacaan

Bercaw, R. G. (2013). Lean Leadership for Healthcare Transformation. Boca Raton: CRC Press.

Bohan, R. (2012). The First Rule of Lean Culture Change. Retrieved February 27, 2017, from http://www.industryweek.com/lean-six-sigma/first-rule-lean-culture-change

Cardon, N., & Bribiescas, F. (2015). Respect For People : The Forgotten Principle in Lean Manufacturing Implementation. European Scientific Journal, 11(13), 45–61.

Heathfield, S. M. (2016). How to Demonstrate Respect in the Workplace. Retrieved February 27, 2017, from How to Demonstrate Respect in the Workplace

Hendartini, J., Meliala, A., Firman, Endartiwi, S. S., & Bismantara, H. (2016). Evaluasi Pelatihan Value Based Service In Healthcare With Lean Management Dengan Metode Evaluasi Kirkpatrick (Who Method For Training Evaluation). Yogyakarta.

Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. History. New York: McGraw Hill.

Lord, Z., & Smith, L. (2012). Bringing Lean to Life. NHS Improvement.

Radnor, Z. (2012). Why Lean Matters. Advanced Institute of Management Research.

Rubrich, L. (2009). Developing a lean culture – an elements checklist. Retrieved February 27, 2017, from http://www.reliableplant.com/Read/26766/developing-lean-culture-elements

Sobek II, D. K. (2011). Lean healthcare implementation: Critical success factors. 61st Annual IIE Conference and Expo Proceedings, Arena; Boeing; et al.; FedEx Ground; ISE-al.NC Stat.